לוח מודעות

פורומים

תערוכות ואירועים

מועדון לקוחות

קורסים

מדריכים/קטלוגים
 
 כתבות |  אתרים מומלצים |  אירועים |  תערוכות ואירועים |  קורסים |  מדריך חברות | רישום חברות
ניהול שרשרת הספקה בסרגון







עבודת גמר בקורס לוגיסטיקה



בסיכום של קורס ניהול לוגיסטיקה, שהיה בן 152 שעות ו-38 מפגשים, הגישו התלמידים עבודות גמר מקיפות. אנו מביאים כאן את העבודה של ג`ני שקד, אביב סלע ובועז ראובני.
העבודה הוקדשה לנושאי שרשרת ההספקה, כולל תפיסת מיקור חוץ, בחברת סרגון נטוורקס.

סרגון נטוורקס בע"מ נמנית עם קבוצת רד בינת ועוסקת בייצור, בפיתוח ובשיווק של ציוד אלחוטי להספקת שירותי אינטרנט מהיר רחב פס. מניות החברה נסחרות בבורסה
NASDAQ משנת 2000 והחלו להיסחר בבורסה בתל-אביב בספטמבר 2004.

סרגון נוסדה בשנת 1996 כחברת
Giganet . בשנת 2000 שינתה את שמה לסרגון וביצעה IPO ב- NASDAQ . מספר העובדים כיום
בחברה עומד על 300 ויש לה יותר מ- 150 לקוחות בלמעלה מ- 60 מדינות, בין היתר, ברזיל, בריטניה, צרפת, גרמניה, הונג קונג, הודו, ישראל, מקסיקו, ניגריה, סינגפור, ארה"ב וסין.
מערכות התקשורת של סרגון (משפחת מוצרי FibeAir), ממוצבות בצמרת הטכנולוגית של תחום הקישור האלחוטי מנקודה לנקודה, הן בשל העמידה בסטנדרטים בינלאומיים מחמירים (בין היתר, השימוש במערכות אלו אושר לאחר בדיקות מחמירות שנעשו ע"י ענק התקשורת האמריקני AT&A  ) והן בשל השירותים המוספים המובנים בתוך המערכות (ADM , אבטחהועוד).

תחומי הפעילות
מוצריה של סרגון מיועדים לשוק ספקיות התקשורת ולשוק הארגונים
והרשתות הפרטיות והיקף הפעילות נחלק באופן שווה בשווה. יש
לציין שהחברה משווקת את מוצריה בעיקר בערוצים ישירים דרך הנציגויות שלה ברחבי העולם, אך גם באמצעות אינטגרטורים, המשלבים את פתרונות סרגון בפתרון תקשורת כולל. נדגיש, שמרבית המכירות הין מכירות חוזרות, כלומר מכירות המגיעות מלקוחות שהזמינו את פתרונות החברה בעבר.


להלן תיאור הפעילויות בחלוקה לספקיות סלולאר, חברות תקשורת קווית
וארגונים:

1. ספקיות סלולר
מפעילי תקשורת ברחבי העולם מגדילים בהתמדה את בסיס הלקוחות שלהם ובמקביל פורסים רשתות בטכנולוגיות מתקדמות יותר 2.5
G-3G (כדוגמת GPRS ו- UMTS ), המאפשרות תעבורת תכנים עשירים המאופיינים בנפח רב.

בשל כך, אותם ספקי תקשורת צריכים להגיע לכיסוי רב יותר באיזורים
המרוחקים בכלל ובאמצעות אמצעי תעבורה והזנה (
Backhaul) בעלי קיבולת גדולה במיוחד ובפרט קיבולת בינונית במקום קיבולת גבוהה, בעלות לא גבוהה ובמהירות פריסה מקסימאלית. פתרונות התקשורת האלחוטית מנקודה לנקודה עונים בדיוק על צרכים אלו, ולכן ניתן לראות שלמעלה מ- 80% מחיבורי תחנות ומרכזיות הסלולאר נעשים טכנולוגיה זו. הפתרונות של סרגון מציעים מעבר חלק בין רשתות ה- GSM, ה- GPRS וה-UMTS , וכן מאפשרים תמיכה בנפח משתנה ובמגוון רחב של פרוטוקולים ותדרים. כלומר, עלות נמוכה, פריסה מהירה וקיבולת גדולה.

2. חברות תקשורת נייחת (
Fixed operators )
חברות תקשורת נייחת מוצאות עניין רב בפתרונות אלחוטיים כדוגמת זו
של סרגון, לצורך קישור בסיס הרשת למרכזיות השונות במהירות, ביעילות, תוך
ROI מהיר ובאופן מודולארי (הגדלת נפח הקיבולת כשעולה הדרישה). זאת, בניגוד לפתרון הנייח המקובל שהוא סיב אופטי המסורבל יותר לפריסה. הפתרונות של סרגון, כאמור, תומכים בתעבורת נתונים, וידאו וקול על גבי מגוון רחב של רשתות (IP, ATM, SONET/SDH ) בטכנולוגיות טבעת, כוכב ו- mesh . נציין, ששימוש אפשרי נוסף הינו גישה אלחוטית (PTP) של אינטרנט בפס רחב (מעל 100 Mbs ) לבנייני מגורים ומשרדים. התרשים הבא מתאר באופן כללי את השימושים של הפתרונות האלחוטיים של סרגון לחברות קשורת נייחת:

3. רשתות פרטיות וארגונים
פתרונות התקשורת של סרגון מאפשרים את הקמתן של רשתות פרטיות
המסוגלות להעביר נפח רב (הרבה מעבר לפתרונות האלחוטיים של הנקודה לנקודות רבות–
PMP ) באופן מהיר, מודולארי וזול יחסית (ROI
מהיר). נציין, שהלקוחות הפוטנציאלים הם חברות בעלות מספר אתרים,
מוסדות חינוך, מרכזים רפואיים, מוסדות ממשלתיים ועוד.

4. הזנה וקישור רשתות אזוריות ומקומיות (
WiFi / WiMax )
בתקופה האחרונה ניתן לראות שיש גידול עקבי במספר הנקודות החמות
(
Hotspot ) הפזורות באתרים שונים בעולם (כדוגמת שדות התעופה, בתי קפה, אתרי בילוי, ומרכזי עסקים). ע"פ חברת גרטנר, מספר הנקודות החמות ברחבי העולם יעמוד עד שנת 2008 על כ- 167 אלף בהשוואה ל- 70 אלף, לערך, בשנת 2003. נקודות חמות אלו זקוקות לקישור בנפח רב, ואחד הפתרונות האפשריים הינו קישור אלחוטי כדוגמת זה של סרגון. כמו כן, גם בעתיד, כאשר יתחילו לפעול רשתות אזוריות בתקן WiMax יהיה הכרח לספק לנקודות הגישה חיבור המספק נפח רחב במיוחד.

תיאור המוצרים
באופן כללי, מוצרי החברה משמשים לקישור אלחוטי מנקודה לנקודה (
PTP ) לצורך תעבורת נפח רב (100Mbs – 1.25Gbs ), ומיועדים בין היתר לשמש תחליף זול ויעיל יותר לסיבים האופטיים. הפתרונות של סרגון מספקים יכולות אבטחה, ומערכת ADM מובנית – ועל כך ייחודם על פני הפתרונות האלטרנטיביים הקיימים בשוק.


היתרונות של הפתרונות המוצעים ע"י סרגון באים לידי ביטוי בגורמים הבאים:
- עלות כוללת זולה –
ROI מהיר.
- מודולאריות, הרחבת הרשת בהתאם לדרישה המשתנה.
- מערכת
ADM מובנית.
- יכולות אבטחה.
- מערכת לאיתור ולמניעה של טעויות.
- מרחב תדרים מגוון (6
GHz – 60GHz ).
- רמות שונות של מודולציה שנמדדת ב-
QAM (טכניקה לקידוד מידע
דיגיטאלי לאות אנלוגי), המאפשרות מגוון רחב של נפח תעבורה (100
Mbs – 1.25Gbs) תוך ניצול רוחב הפס.
- תמיכה במספר רב של פרוטוקולים וסטנדרטים בינלאומיים.


חברות מתחרות
לסרגון יש מספר מתחרות, המוכרות פתרונות תקשורת אלחוטית מנקודה לנקודה –
PTP. שתי המתחרות הבולטות הן Nera ו- Stratex :

-
Stratex היא חברה אמריקנית המפתחת, מייצרת ומשווקת פתרונות תקשורת אלחוטיים מנקודה לנקודה לספקיות תקשורת ולארגונים. חלק גדול מפעילותה מופנה לקישור אלחוטי PTP בנפח בינוני ונמוך, וחלק קטן יותר דומה לפתרונות של סרגון (קישור בנפחים גדולים). אך עם זאת, נופל מבחינה איכותית מכיוון שאיננו מכיל את התכונות הנוספות (שתוארו קודם לכן) כדוגמת אבטחה ו ADM , וכן שהוא  בעל יכולות תעבורה נחותות יותר (עד ל- 2 X 155Mbs ).

-
Nera היא חברה נורווגית שעיקר פעילותה בסקנדינביה והפועלת בשתי חטיבות : חטיבת התקשורת הלווינית, וחטיבת התקשורת האלחוטית, המספקת פתרונות מנקודה לנקודה ומנקודה לנקודות רבות PTP ו- PMP .

יש לציין שהפתרונות שסרגון מציעה עומדים בחזית הטכנולוגית, ויש
סיכוי סביר שנתח השוק שלה יגדל על חשבון המתחרות, בעיקר בשל התכונות המוספות של המערכות (
ADM, אבטחה ועוד). כמו כן, למרות שלסרגון יש יותר מ- 150 לקוחות בלמעלה מ- 60 מדינות , היא מקפידה לא לפרסם את פרטי החברות שלהן היא מספקת פתרונות בשל שיקולים אסטרטגים, אך לאחרונה, היא התירה לפרסם את שמותיהן של 6 ספקיות תקשורת: סלקום, Sonofone (דנמרק), Telia (שבדיה), Tele2 (שבדיה), AT&T(ארה"ב) ו- Belgacom (בלגיה).

מיקור חוץ
בשנים האחרונות, הסביבה העסקית של חברות ההיי-טק וסרגון בתוכן,
מאופיינת בתנודות חדות ומהירות. שוק השבבים, למשל, צמח בשנת 2000 בשיעורים גבוהים וחריגים מרבעון לרבעון, ומייד, כבר במהלך השנה שלאחר מכן, נכנס לשפל עסקי עמוק, למשך מספר שנים.


המעבר המהיר בין גאות לבין שפל יוצר הזדמנויות עסקיות מחד גיסא, ואיומים על הישרדות הארגון, מאידך. עובדה זו מחייבת את הארגון לגבש אסטרטגיה נכונה, כדי לצמצם את הסיכונים בשרשרת האספקה.
נשאלת השאלה "האם בחירה במיקור-חוץ אינה יוצרת סכנה
לארגון"? התשובה אינה פשוטה, והיא תלויה ביכולת הארגון לזהות את
הסיכון ולנהל אותו. ארגון, שמעביר עבודה למיקור-חוץ, הופך להיות
תלוי בספק ובביצועיו. ביצועים ירודים עלולים לגרום נזק, שיגיע עד
ללקוחות הסופיים ויפגע בארגון פגיעה קשה ן. ארגון, שיבקש להחזיר את
העבודה לעצמו, ייתקל בקשיים רבים משום שוויתר על משאבים, על ידע
חיוני, ועל קרבה לקבלני-משנה.


על מנת להפיק את התועלות הרצויות ממיקור-חוץ ולמזער את הסיכון, יש לנהל את התהליך מול ספק מיקור-חוץ באופן הבא:
שלב ראשון: בחירת ספק מיקור-חוץ . בחירת ספק מיקור-חוץ היא קריטית להצלחת ההתקשרות עם הארגון. במקרים מסוימים, כמו בהספקת מכלולים למוצר סופי, יש לבחירת הספק/ה"שותף
העסקי" משמעויות אסטרטגיות לארגון. לכן, יש לקבוע תהליך מובנה
להערכת הספקים: מחלקות ההנדסה, ניהול הספקים והאיכות בארגון יסקרו את הספקים בתחומים: הנדסת ייצור, רכש, לוגיסטיקה ואבטחת איכות, ויעריכו את יכולתם.


ועדה משותפת, בראשות מנהל שרשרת האספקה, תקבע משקל למרכיבי היכולת של הספקים, ועל בסיס ההערכה זו תתבצע בחירת הספק. בחירת ספק מיקור-החוץ צריכה לקבל את אישור ההנהלה הבכירה של הארגון, הן בשל חשיבות ההחלטה מההיבט האסטרטגי והן כדי להבטיח את מחויבות ההנהלה לתהליך.


שלב שני: בניית תשתית ההתקשרות ומיסוד השותפות העסקית.
לאחר שהנהלת הארגון בחרה את הספק על בסיס ניתוח הנתונים והצעות המחיר, יש ליצור חוזה עסקי רשמי ומפורט. חוזה זה ישמש בסיס עסקי לשותפות ויגדיר את הנקודות הבאות: התחייבויות חוזיות של שני הצדדים, כגון: התחייבות הספק לזמני אספקה, לרמת איכות, לביטוחים וכו`, מול התחייבויות הלקוח לעדכון תחזיות, להזמנות, למחירים ולמועדי התשלום. תיקבע מסגרת לביצוע בקרה: מועדים לפגישות עבודה, דיונים על שינויים ועל הוזלות מחיר, פתיחת חוזה וחידושו.


שלב שלישי: ניהול ביצועי הספק. בשלב זה, יש להתמקד בניהול ביצועי הספק, כדי להבטיח את ההתאמה הדרושה לדרישות החוזה. שלב זה יכלול: שיתוף הספק בתכנון ארוך-טווח של הארגון. מעקב על ביצועי הספק ועדכונו על עמידה בזמני אספקה, בדרישות איכות וכו`. כאשר מתגלה שינוי לרעה בביצועי הספק, יש לקיים אתו מפגשי עבודה משותפים, על מנת לבצע תוכנית מתקנת ולפקח על יישומה. חיוני שיתוף ההנהלות הבכירות של הארגון ושל הספק, כדי להבטיח את מעורבותן
וכדי להדק את שיתוף הפעולה ביניהן.


הערכת ספקים ודירוגם: יש לבצע הערכת ספקים אחת לשנה ולדרגם
לפי ביצועיהם. מחלקות ההנדסה, הרכש, הייצור ואבטחת האיכות ייקחו חלק בתהליך, שבסיומו יוגדרו לכל ספק נקודות לשיפור ודרישה לתכנית
לשיפור. דירוג הספק ישפיע על היקפי הפעילות שהספק יקבל. ספק עם
דירוג גבוה יועדף בקבלת פרוייקטים נוספים, ולעומתו, ספק עם דירוג
נמוך, יקוצץ בנתח פעילותו. הסביבה העסקית משתנה כל העת, ומנהל שרשרת האספקה צריך להתאים את האסטרטגיה לאופייה של כל תקופה ולמצות עד תום את התועלות האפשריות בכל תקופה.



סיכום
בשנים האחרונות, הסביבה העסקית מאופיינת בתנודות חדות. ארגונים
מעדיפים מיקור-חוץ, כדי להפוך הוצאות קבועות להוצאות משתנות,
ולהתאים לתנודות השוק את מבנה ההוצאות שלהם. מיקור-חוץ הוא בראש ובראשונה פילוסופיה ניהולית לחלוקת סיכונים עסקיים עם הספקים. נוסף על כך, מיקור-חוץ הוא דרך לשיפור מהותי של היעילות התפעולית, באמצעות הקטנת עלויות ושיפור ביצועים תפעוליים. מיקור-חוץ צריך להתבצע באמצעות שותפות הדוקה בין הארגון לבין הספק. התהליך מתחיל בבחירת הספק הנכון וממשיך בניהול הדוק של הספק, בעזרת משוב אמין ובזמן אמת על ביצועי הספק.

אסטרטגיית
PULL בחברת סרגון
סרגון בחרה, בהתאם לסוג מוצריה ולקוחותיה, לעבוד באסטרטגיית
PULL כמעט באופן מלא לגמרי. בדומה לחברות נוספות העוסקות בתחום, גם בסרגון מאמינים במוטו: "Do what you do best and outsource the rest"


החברה בחרה לעבוד עם קבלנים / ספקי–משנה שייתנו לה מענה
בתחום הייצור, ואילוהחברה עצמה תתמקד באופן מלא בתחום הליבה שלה: פיתוח ושיווק של ציוד אלחוטי להספקת שירותי אינטרנט בפס רחב. סרגון השקיעה רבות בבחירת קבלני הייצור שלה ודורשת מהם רמת שירות, זמינות, גמישות לשינויים ומקצועיות ללא פשרות.


שיתופם של הקבלנים באסטרטגיית החברה הכוללת: שקיפות ועדכון הספקים בתחזיות ובתוכניות העסקיות העתידיות ותיאום ציפיות ארוכות טווח הכוללים: אסטרטגיה בתקופת מיתון – חיזוק ושיפור שרשרת האספקה, הוזלת עלויות, רענון ובקרה של התהליכים. בתקופת צמיחה –
היערכות להגברת קיבולות ייצור, שמירה על ביצועים ואיכות המוצר,
ניהול סיכונים עתידיים בעקבות הצמיחה.

אסטרטגיית ההפצה
בגלל  סוג מוצריה ולקוחותיה הפזורים בכל העולם, הייצור וההפצה
נגזרים מתוך ביקוש אמיתי של הלקוחות. סרגון בחרה לבזר את מחסניה
בכמה נקודות אסטרטגיות בעולם ולהשתמש במחסנים קדמיים (פרונטאליים) שיהוו נקודת קליטה ויציאה של המוצרים ללקוחות הקצה. לדוגמא, מחסן בארה"ב שישרת את ארה"ב ואת אמריקה הלטינית; מחסן
בסינגפור שישרת את אסיה. כמו כן, רוב השינוע של המוצרים נעשה בדרך
האוויר. שני האלמנטים של מחסנים מבוזרים על פני הגלובוס (ראה תרשים זרימה ושרשרת אספקה) ושינוע אווירי של המוצרים מביאים להקטנה משמעותית של ה-
L.T ללקוח.

היתרונות באסטרגיית
PULL :
 היענות גבוהה לצרכי הלקוח.
 השלמת הזמנה עם קבלת הזמנה מלקוח.
 
L.T קצר
 מיקסום רמת השירות.
 מורכבות נמוכה ופשוטה יחסית.
 הקטנת עלויות.

מערכות מידע בשרשרת האספקה של סרגון
סרגון בחרה באסטרטגיית (
IT (Information Technology כתמיכה כוללת לפעילותה. המערכת שנבחרה הינה ERP , מסוג MFG PRO .
ERP היא מערכת אינטגרטיבית שמשלבת בתוכה את ניהול כל תהליכי
העבודה והמשאבים של הארגון, דבר המשפר את התהליכים בארגון.
המערכת מספקת לחברה מקבץ של פתרונות כוללים לביצוע היישומים השונים בארגון כגון, ההיבטים התכנוני, הפיננסי, השיווקי, המכירות, הספקים והשינוע.


סרגון משתמשת ב- MRP לניהול ההזמנות שהתקבלו מספקים ולקוחות. תוכנה זו מסייעת גם בתיאור מצב ההזמנות שסופקו. מערכת ERP חוצה את הארגון לאורכו ולרוחבו ומאפשרת (עפ"י הרשאה) לקבל שקיפות בכל זמן נתון ומכל מקום בכל נושא רלוונטי בארגון.

בחברה רצוי שיהיו האלמנטים הבאים:
 מידע זמין מכל מקום.
 שיתוף הספקים
ON LINE.
 איסוף מידע מהיר.
 יתרון על המתחרות.
 סטנדרטיזציה (סטנדרטים אחידים).
 הפחתת כ"א.
 הקטנת
L.T. .
 עמידה ביעדי הארגון.
 שירות יותר טוב.



בחירתה של סרגון לעבוד ולהתנהל דרך מערכת ה-
ERP הביאה לשיפור
משמעותי בביצועיה, בתחרותיות, בשיפור שרשרת האספקה ובקיצור ה-
L.T , בשירות ללקוח, וכמובן בשיפור משמעותי בביצועיה הכספיים בעקבות כך. סרגון בהתנהלותה הנוכחית, ללא עוררין, צומחת מידי רבעון ונכנסת לשווקים חדשים ולמדינות חדשות וצוברת לקוחות ויתרון על פני המתחרים. השימוש במערכת ה- ERP סייע לסרגון להגדיל ביצועים כאלה ולהיות חברה גלובאלית ויעילה.

החזון של סרגון
לאחר כשלוש שנים וחצי של דשדוש יחסי במקום, רשמה מניית סרגון בארבעת החודשים האחרונים זינוק מרשים של 300 אחוזים, שנבע ככל הנראה מכניסה מאסיבית של גופים מוסדיים אמריקניים להשקעה במניה. את המגמה הזאת מנסה כעת דירקטוריון סרגון לנצל.

במחצית הראשונה של 2007 צמחו הכנסות סרגון ב-58.5 אחוזים לעומת
התקופה המקבילה ועלו ל-71.3 מיליון דולר. את הזינוק בהכנסות ידעה החברה לנצל להגדלת הרווח הנקי ל-5.5 מיליון דולר במחצית הראשונה של 2007, לעומת 1.1 מיליון דולר בתקופה המקבילה שנה לפני כן.

לדברי גורמים בשוק המכירים את סרגון שנים רבות, הקפיצה בפעילות
מחייבת את החברה להגדיל גם את המזומנים שבקופתה. הם גם רואים אפשרות שלפחות חלק מהסכום המגויס ישמש בעתיד לרכישות. ואולם בשל היקף ההנפקה המתוכנן, נראית להם כסבירה האפשרות שסרגון ניצבת בעמדה טובה לקטוף את הפירות מהצמיחה המתמשכת בתחום פתרונות התקשורת האלחוטיים, המקשרים בין תחנות הבסיס למתג הראשי (
backhaul). עם זאת, הם גם  רואים אפשרות מוגבלת בלבד להמשך התחזקות המניה, לאחר הזינוק האחרון במחירה


מטה החברה ממוקם ברמת החי"ל בתל אביב. החברה מעסיקה כאמור יותר מ-300 אנשי מקצוע ויש לה מפעילים ביותר מ-30 מדינות, באמצעות מטות אזוריים הממוקמים בארה"ב, באירופה, אסיה ובאפריקה. במשך השנתיים האחרונות, סרגון הציגה צמיחה משמעותית וביססה את עצמה כשותף מועדף של ספקי ציוד תקשורת מובילים.


חזון החברה הוא להוביל חדשנות ברמה עולמית, בפתרונות משולבים בתחום התקשורת, באמצעות אסטרטגיה המבוססת על ארבעה רכיבים:

א. נוכחות גלובאלית מקיפה.
ב. טכנולוגיה מתקדמת.
ג. גמישות תפעולית.
ד. שביעות רצון הלקוחות.

ניתוח ובעיות – שרשרת הספקה קודמת
במודל הקיים בשרשרת ההספקה של סרגון גילינו כי ניתן לייעלו ולשפרו
 בכמה פרמטרים:

1. הזמנת לקוח: עומס של הזמנות לקוח בזמן, וייצור הספקה קצר, דבר
הגורם ללחץ ולצווארי בקבוק.
2. תכנון החומר: עקב עומס הזמנות, צריך לתת עדיפות בתכנון החומר
במוצרים וללקוחות ספציפיים, דבר שיגרום לפגיעה בזמני אספקת החומר
והייצור ללקוחות האחרים.
3. ספקים: מיעוט ספקים, כתוצאה מכך מחסור בתחרות ועלויות גבוהות,
זמני אספקה שנפגעו עקב מיעוט הספקים.
4. אחסנה ומלאי: המוצרים אוחסנו בחניית הבניין וכתוצאה מכך המלאי לא
היה מדוייק, מהימן ונגיש. דבר שגרם לבעיות בהספקת המוצר, לכפילויות
ולעלויות אחזקה גבוהות.
5. תפ"י: כתוצאה מחוסר ארגון, סדר באחסנה ובניהול המלאי,
והעובדה שהתפ"י התנהל בסרגון ולא בצורה מקצועית דיה, התפ"י
לא דייק בייצור ובאספקה.
6. הייצור: התנהל בסרגון עצמה והיא לא השתמשה בקבלני משנה מקצועיים.
7. משלוח: שימוש בחברה משלחת אחת, לא התנהלו מכרזים, לא נבדקו עלויות
ההובלה וה-
L.T. בהתאם לתצורת התובלה הנדרשת, וכתוצאה מכך המחירים
היו גבוהים.
8. לקוחות: כתוצאה ישירה מההתנהלות הבעייתית כפי שצויין לעיל, היו אי סדרים בהספקת המוצרים ללקוחות הקצה וכתוצאה מכך בוטלו הזמנות
ונוצרה שמועה בשוק שסרגון אינה מסוגלת לספק את הסחורה, דבר שמשפיע
ישירות על רמת ההזמנות הנכנסות, ובעיקר מלקוחות
OEM .

המלצות שיושמו לשיפור ולייעול של שרשרת ההספקה
1. הזמנת לקוח: פתיחת צווארי בקבוק בצורה של ויסות הזמנות לקוח
וזמני האספקה ללקוח, באופן שמשרת את דרישת הלקוח ויכולת הייצור.
2. תכנון החומר: שיפור איכות הנתונים בתכנון החומר, הבאת איש מקצוע
לטובת תכנון החומר, וכתוצאה מכך איכות הנתונים השתפרה בהרצת מערכת
ה-
MRP .


3. ספקים: הגדלת מספר הספקים ומעבר לעבודה בשיטת J.I.T . ניהול
שבועי של חומרי הגלם שנמצאים אצל הספק עצמו,
SRM דגש על שיפור
ביצועי הספק קרי: מחיר, זמני אספקה וזמינות.
4. אחסנה ומלאי: החלטה אסטרטגית של החברה לעבור למיקור חוץ ולקבלני
משנה. כתוצאה מכך איכות הנתונים השתפרה עד לרמת דיוק של מעל ל- 95%
5. תפ"י וייצור: מעבר למיקור חוץ ולקבלני משנה עד לרמה של ניהול
פס ייצור ייחודי לסרגון אצל קבלן המשנה.
6. משלוח: מעבר למיקור חוץ לאחר בחינה כוללת של כל העלויות מול כמה
ספקים משלחים, ועבודה במקביל עם יותר מחברה אחת.
7. לקוחות: כתוצאה מהשיפורים הנ"ל, השתפרו משמעותית זמני האספקה
ללקוח ויתירה מזאת, סרגון הצליחה להפחית את העלויות, את זמני הייצור,
ואת האספקה ללקוחות הקצה.

לסיכום
האסטרטגיה של סרגון לעבור למיקור חוץ הוכיחה את עצמה. סרגון החליטה
להתמקד במוצרי הליבה שלה כהחלטה אסטרטגית בארגון ובשנה האחרונה עשתהקפיצת דרך משמעותית במכירות, ברווחיות ובזמני האספקה. כתוצאה מכך
המנייה מדברת בעד עצמה.

לפרטים נוספים

הדפסה   שלח לחבר

Copyright © 2002 ComLine LTD. All rights reserved.