 מאת אופיר פלדי
כשסיימתי את שירותי כטייס קרב בחיל האוויר הישראלי, הגעתי למסקנה שאפשר ליישם לתעשייה האזרחית תהליכים הנהוגים בחיל האוויר, במטרה לייצר שיטת עבודה מדויקת ומתאימה לצרכי הארגון
הקמתי , יחד עם קבוצת חברים מחיל האוויר, חברה המתמחה בהטמעת תהליכי למידה בארגונים, תוך שימוש בכלים ייחודיים, המבוססים על תרבות התחקיר בחיל האוויר הישראלי, והתאמתם לחברות וארגונים ממגזרים שונים.
בבסיס המודל אותו פיתחה החברה נמצאים הכלים המשמעותיים שלומדים אנשי צוות אוויר בזמן הכשרתם – תחקיר מעמיק לאחר כל טיסה, שינוי התפיסה לגבי טעויות ואחריות אישית. בתום כל טיסה על כל טייס לקיים תחקיר קצר שבו יצביע על כשלים שהתגלו, ידגיש את האלמנטים שעליו לתקן, ויכלול את כל אלה בתדריך לפני הטיסה הבאה שלו. לא אחת מתבצע התחקיר בחדר שבו יושבים יחד טייסים בכירים וכאלה שזה עתה הוסמכו. "התנאי להצלחת השיטה הוא שגם מפקדי הטייסות, גם מפקדי היחידות, ואפילו מפקד חיל האוויר – כולם מספרים על הטעויות שלהם ומתחקרים את עצמם באופן הקיצוני ביותר", מסביר האלוף במיל' ויו"ר הדירקטוריון בהתנדבות, אליעזר שקדי. תארו לכם חדר שבו 100 טייסים יושבים יחד ומתחקרים את הטיסות שמהן חזרו זה עתה. הטייס הכי צעיר בחדר, ומיד אחריו את מפקד הטייסת, עומדים מול כולם ומדברים על הטעויות שלהם. גישה ייחודית זו מייצרת תרבות של לקיחת אחריות ושותפות, שלצד מודל המצוינות, מביאה אקלים אחר לחברה הישראלית. גם הצלחות זוכות לתחקור מעמיק, במטרה ללמוד מהן ולשמר אותן לטיסות הבאות.
השיטה מיושמת בשלבים תוך ליווי צמוד ופרטני של הארגונים השונים במטרה לייצר שיטת עבודה מדויקת ומותאמת אישית לצרכי החברה. בכל זאת, ניתן להתחיל ליישם את התהליך באופן עצמאי בשישה צעדים:
צעד ראשון: לשנות את התפישה שלכם לגבי המונח טעות
המלה טעות היא כלי למידה. אם תפטרו אנשים בגלל טעות — איש בארגון לא יודה בטעויות. אך חשוב מכך, צריך להבין שמכל דבר שאנחנו עושים, גם המוצלח ביותר, יש לנו מה ללמוד. ברגע שמבינים את הגישה הזאת, פתאום פשוט הרבה יותר לדבר על דברים טובים פחות.
צעד שני: לבחור צוות שיתחיל ליישם את השיטה במפעל
כדי לערוך תחקיר משמעותי צריך להגדיר את ה"טיסה" אותה מתחקרים בשני מישורים. במישור הכללי, הטיסה היא אותה משימה שגרתית ויומיומית, שהיא פעילות הליבה של הצוות והנושא אותו אתם רוצים לשפר - מכירות, ייצור, תפעול, או כל דבר אחר. במישור הפרטני יש להגדיר כל פעם מחדש מהי ה"טיסה" הספציפית אותה אתם רוצים לתחקר. זו יכולה להיות פגישה עם לקוח כאיש מכירות, סיום משימה של איש פיתוח, הפעלת ציוד חדש במפעל, טיפול בקריאת שירות אצל צוות שירות לקוחות, ביצוע ניתוח בצוות רפואי כירורגי או הופעה של עורך דין בבית משפט. את המשימה הזאת תתחקרו — בדיוק כמו שכל טיסה מתוחקרת , תמיד על ידי כל איש צוות שהשתתף בה, ללא קשר לאיכותה או תוצאותיה. יש להגדיר את האירועים בקצרה, ללא סיפורי רקע ארוכים. למשל, "לא הצלחתי להבין את צורכי הלקוח", "המכונה לא עובדת טוב", "איחרנו בחודש במסירת הדירה לדיירים", "הזמן הממוצע שלנו לטיפול בקריאת שירות הוא 30 יום", וכן הלאה. השאלה שצריכה להישאל על הנושאים האלה תסתכם במשפט אחד: "מה היה?".
צעד שלישי: קחו אחריות אישית על הלמידה
המתחקר הוא תמיד מי שביצע את הפעולה — ולא גורם חיצוני. הוא מתחקר אך ורק את עצמו ואת האחריות שלו לתוצאה או לנקודה המתוחקרת. כשמתחקרים טעות לא מדברים על המנהל, העובד, העמית או מזג האוויר, אלא כל אדם מדבר על החלק שלו. כך למשל, המתחקר עשוי להגיע למסקנה כי לא שאל את הלקוח את השאלות הנכונות, התחיל בכתיבת שורות קוד מבלי להבין את התוצאה הסופית הנדרשת, טעה בהגדרת זמן המסירה בחוזה עם הקבלן אל מול הבטחתו בחוזה לדיירים, לא ניהל כשורה את התקשורת עם קבלני המשנה, לא ביצע עם הצוות ישיבות סטטוס כדי לדון בקריאות שירות עם זמן טיפול ארוך, וכן הלאה.
תחקיר צריך להיות קצר, פשוט, וחלק מהשגרה היומיומית בארגון. הכתיבה שלו צריכה להימשך חמש דקות לכל היותר, והוא צריך להיעשות מיד אחרי האירוע שמתחקרים.
צעד רביעי: להגדיר מה הולכים לעשות אחרת בפעם הבאה
"להיות טוב יותר" אינה תשובה טובה, וגם לא אמירה כללית כמו "אקצר את המצגת". צריך להגדיר בדיוק אילו שקפים לקצר. זו צריכה להיות משימה שאפשר ליישם ולמדוד. למשל: "בפגישה הבאה עם לקוח אשאל את השאלות 'מה הצורך שלך?' ו'מה הערך שאתה רואה בשירות שלי?'"; "לפני חתימת חוזה עם קבלן, אשווה את זמני המסירה לזמנים בחוזי הלקוחות ואקח חודשיים הפרש ביניהם. בצ'קליסט' הפנימי אכניס סעיף שלפיו גם עורך דין צריך לבחון את הנושא הזה"; "אחת לשבועיים אבצע מעבר על קריאות השירות שפתוחות מעל 40 יום כדי לבחון מה ניתן לסגור, ואציג בכל ישיבת צוות כל קריאת שירות שחלפה 30 יום"; וכן הלאה.
צעד חמישי: לשתף את התחקיר עם חברי הצוות שלכם
שלחו את התחקיר מיד לאחר כתיבתו לכלל חברי הצוות ללמידה משותפת. כך, עמית המתמודד עם אתגר דומה יוכל ללמוד מהמקרה, ואף לבקש הרחבה על הלקח. גם מנהל הצוות יוכל להוסיף על התחקיר, ולחלוק מדעתו המקצועית וניסיונו כדי להרחיב את הלמידה של הצוות. חשוב ללמד את הצוות מראש כיצד לתת משוב חיובי ולא להפוך את השלב הזה לזירת השתלחות.
צעד שישי: להקדיש בישיבות זמן ללמידה מטעויות
בישיבות הצוות יש להקדיש זמן ללמידה מטעויות, החל ב–15 דקות ועד שעה. למשל, הוסיפו חצי שעה לישיבת הצוות השבועית או קחו את רבע השעה הראשונה כדי להציג תחקיר או שניים מהשבוע האחרון. למידה מתחקיר בישיבה צריכה להימשך כ–15 דקות בממוצע. היא תתחיל תמיד מהצגה קצרה של המתחקר, ותמשיך לסבב התייחסויות ודיון, שאותו המנהל מסכם עם גישתו המקצועיות ומדיניותו. עד שמגיע תורו, המנהל צריך לתת את הבמה לחברי הצוות, ולהניח להם להתבטא. כמו כן, המלה האחרונה היא תמיד של המתחקר שהציג את תחקירו — ואומר מה למד מהדיון
|
